Diplomarbeit

Da ich die Diplomarbeit in einem beruflichen Kontext erstellt habe, kann ich diese hier nicht vollständig wiedergeben und zeige daher nur einen kleinen Ausschnitt.

Thema:
Anbindung von Lieferanten durch Optimierung der Beschaffungs- und Abwicklungsprozesse für direkte Güter durch Einführung eines C-Teilemanagements

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Ziele:
•  Vereinfachte Abwicklung in Beschaffung, Logistik sowohl Fertigung mit möglichst
   geringem Buchungs- und Handlingsaufwand sowie Fehlerquellenreduktion
•  Materialien sollen vom Lieferanten (Dienstleister) direkt in den Supermarkt
   der Fertigung angeliefert werden
•  Keine Disposition und vereinfachte Materialentnahme
•  Bestandssenkung sowie Kosteneinsparungseffekte entlang unserer Lieferkette
•  kein Bestand im HRL

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Meine Diplomarbeit befasst sich mit der Anbindung von Lieferanten nach den Prinzipien des ganzheitlichen Produktionsprinzips. In erster Linie beschreibe ich, wie ein schmaler logistischer Prozess in einer variantenreichen Fertigung realisiert werden kann. Dieser schmale logistische Prozess wird anhand eines C-Teil Managements beschrieben. Ausgehend von der ganzheitlichen Betrachtung der Prozesskette, wird entlang des Materialflusses auch das Materialbereitstellungsprinzip neu gestaltet, sowie der Informationsfluss optimiert. Ich versuche mit dieser Darstellung, nur die nötigsten operative Aufgaben zu erfassen und diese in einer ordentlichen SAP - Systemabbildung darzustellen.

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. GRUNDLAGEN DER ARBEIT
2.1 Die Bosch Rexroth AG im Unternehmensverbund der Bosch Group
2.1.1 Bosch Rexroth AG – Electric Drives and Controls
2.1.2 Abteilung LoP2 / LOG 1 - 5
2.1.3 Kerntätigkeiten der Logistik Abteilungen LOG 3
2.2 Theoretische Grundlagen
2.2.1 Das Bosch Produktion System (BPS)
2.2.2 Die Elektronische Anbindungen und deren verfolgte Ziele
2.2.3 Umsetzungskriterien für Beschaffungsmodelle
2.2.4 Standardteile und das C-Teile Management
2.2.5 Das Kaufhauskonzept - Kanban
2.3 Einbindung des Beschaffungsmanagements und der Lieferantenintegration in die Versorgungskette der Bosch Rexroth AG
2.3.1 Management von Abnehmer und Lieferanten Beziehungen
2.3.2 Die Lieferantenbewertungen bei Bosch Rexroth AG
2.3.3 Grund und Zweck der Lieferantenentwicklung
2.3.4 Methoden der Lieferantenentwicklung und Kriterien zur Auswahl von Lieferanten

3. ANALYSE UND BESCHREIBUNG DER IST-SITUATION DURCH DEFINITION DES
EINFÜHRUNGSBEREICHES
3.1 Aktuelle Situationen der Beschaffungs- und Dispositionsabwicklung
3.1.1 Der physische Beschaffungsprozess
3.1.2 Auftretende Störungsfaktoren im untersuchten Bereich
3.1.3 Entdeckte Verbesserungspotentiale
3.1.4 Zielkonzept für Produktion und Logistik
3.2 Beschaffungsobjekt Analyse
3.3 Ermittlungen von potentiellen Lieferanten, Materialien und  Produktionsbereich
3.3.1 Kriterien des ausgewählten Lieferanten
3.3.2 Kriterien der ausgewählten Materialien und deren Produkteigenschaften
3.3.3 Entscheidungsgrund für den ausgewählten Produktionsbereich
3.3.4 Vorgehensweise bei der Definition des Produktionsbereich

4. KONZEPTAUSWAHL UND -DEFINITION DURCH BESCHREIBUNG DER SOLL-SITUATION
4.1 Zielsetzung des C-Teile Management Projektes
4.1.1 Zieldefinition durch Beschreibung der Soll - Prozesse
4.1.2 Entwicklung und Konzeption des Projektplans durch das Projektteam
4.1.3 Konzeptauswahlmöglichkeiten
4.1.4 Möglichkeiten eruierter Konzepte des CTM
4.1.5 Entscheidungsgrundlagen
4.2 Konzeptbildungen 44
4.2.1 Ablauf C – Teile Management und des Materialflusses
4.2.2 Informationsfluss
4.2.3 Erforderliche Grundeinstellungen
4.2.4 Vergleich des  Ist / Soll - Buchungsablaufes
4.2.5 Die Bereitstellmittel in der Fertigung zur Unterstützung der Visualisierungen und des Eskalationsmanagements
4.3 Betrachtungen der Entscheidungsfaktoren
4.3.1 Vergleich der Soll und Ist - Prozessdarstellungen
4.3.2 Zukünftige Prozesse insbesondere der LOG 4 und LOG
4.3.3 Die Prozesskostenermittlung und deren statistische Auswertung
4.3.4 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung auf Basis der Prozesskostenermittlung
4.3.5 Kostenbetrachtung des Soll-Prozesses und der Dienstleistung
4.3.6 Beurteilung der Wirtschaftlichkeit durch Soll / Ist - Vergleich

5. IMPLEMENTIERUNG DES NEUEN BESCHAFFUNGSKONZEPTES
5.1 Aufbau der Materiallogistik
5.1.1 Materialbereitstellung in der Fertigung
5.1.2 Besonderheiten bei der Behälterauswahl
5.1.3 Berechnung der Behälter und des Behälterinhalts
5.1.4 Behälterkennzeichnung mittels Kanban – Karten bzw. Etiketten
5.1.5 Regalkennzeichnung mittels Etiketten / Labels
5.1.6 Der fertigungsgerechte Materialentnahmeprozess
5.1.7 Abwicklung des innerbetrieblichen Ablaufes mit dem Lieferanten
5.2 Testläufe - Schaffungen von Rahmenbedingungen
5.2.1 IT – Umstellung und SAP Parameter
5.2.2 Sicherstellung der Qualität
5.2.3 Vorleistungstätigkeit durch den Lieferanten zur Festlegung des Inhalts bei der
Vertragsgestaltung
5.2.4 Anwendung des Eskalationsmanagement im Fertigungsumfeld
5.3 Veränderungen der Organisationsstruktur durch Implementierung des C- Teile
Managements in den betrieblichen Ablauf
5.3.1 Schulung aller am Prozess beteiligten Funktionen
5.3.2 Aufgaben des Projektteams für die Umsetzung
5.3.3 Aufgaben innerhalb der Einführungsphase
5.3.4 Operative Aufgaben nach der Einführung

6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

1. Einleitung

Nach Porters Wettbewerbsstrategien sind die wichtigsten Ziele eines erfolgreichen Unternehmens die Kostenführerschaft, die Differenzierung (Einzigartigkeit der Leistung) oder die Konzentration auf wesentliche Schwerpunkte. Folglich haben diese Wettbewerbsstrategien einen hohen Einfluss auf die Logistik. In Zeiten der Globalisierung, Individualisierung von Unternehmensfunktionen, Vernetzungen der Partner und steigender Preise, ist es notwendig für Unternehmen Ihre Kostenstruktur zu analysieren und ggf. zu optimieren. Der hohe Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen noch effizienter und effektiver mit den vorhandenen Ressourcen umzugehen. Daher sind nicht effiziente Prozesse und Strukturen zu überdenken. Das primäre Ziel vom Einkauf und beschaffenden Organen ist es, auf Kosten des Partners bessere Preise zu erwirken. Bei der Realisierung von Versorgungsketten ist zu beachten, dass die nicht effizienten Prozesse nicht automatisiert werden und nach außen hin verlagert werden.

Durch erfolgreiche Kooperationen entlang der Lieferketten, kann der entstehende Kostendruck eingedämmt werden. Wichtig ist es, eine vertrauensvolle Basis zu schaffen, die für alle Beteiligten zu einem beidseitigen Vorteil und Nutzen führt. Durch die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien werden Prozesse transparent, sodass sich dadurch innerhalb einer arbeitsteiligen Wertschöpfungskette Potentiale ausschöpfen lassen. Die Anbindung von Lieferanten in verschiedene Anliefer-, Bereitstellungs- und Beschaffungskonzepten und einer webbasierten Lösung ist ein solches Konzept.

Bei Betrieben, die eine hohe Variantenanzahl fertigen, ist die Dringlichkeit und Erforderlichkeit, durch Beschaffungs- und Bereitstellungskonzepte hohe Einsparpotentiale zu erwirken, gegeben. Gleichzeitig wird dadurch vorweggenommen, eine Komplexitätsreduzierung herbeizuführen. Der hohe Anteil an Fremdbezugsteilen und Variantenanteilen vereinfacht nicht die Prozesse, daher ist es notwendig Transparenz innerhalb der Prozesse zu schaffen, sowie Prozesse zu standardisieren. Insellösungen dienen nur der vorübergehenden Befriedigung der zu erreichenden Ziele. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Lieferantenanbindungen in physischer und in virtueller IT gestützter Form. Schwerpunkt dieser Arbeit liegt jedoch beim C-Teile Management, das in ausführlicher Weise erklärt wird. Das beschriebene C-Teile Management soll mit standardisierten Systemeinstellungen ohne einen erheblichen Aufwand auf weitere Werke der Bosch Rexroth AG übertragbar sein.

1.1 Problemstellung

Durch ständige Preiskämpfe zwischen den produzierenden Abnehmern und den Zulieferern entsteht in vielen Fällen keine weitere Kostensenkung, die an den Abnehmer weitergegeben werden könnte. Für Lieferanten stellt sich in den meisten Fällen die Frage, wie solche Einbußen aufgefangen werden können. Gerade mittelständische Unternehmen stellen sich die Frage meistens, ob es für sie wirtschaftlich von Interesse ist diesen Kunden zu behalten? Daher sollten neue Kooperationen greifen, wobei beide einen sichtlichen Vorteil darausziehen könnten. Bei geringwertigen Materialen (C-Teilen) ist es ratsam, ein C –Teile Management einzuführen. Bei 80 % der zur Verfügung stehenden Zeit des Disponenten, werden 20 % der Materialen disponiert. Die restlichen 20 % werden für Güter verwendet, die einen hohen Wert haben. Auch dort finden sich durch das Implementieren des C-Teile Managements oder durch automatisierte Verfahren kostengünstige Lösungen. Bei einer hohen Fertigungstiefe inklusive einer variantenreichen Produktion, besteht die Gefahr, das Ausschöpfungspotential eines Lieferanten nicht zu erreichen. Die Anzahl der Abwicklungsformen erleichtert, indes auch nicht die Zusammenarbeit. Die mehrfache Verwendung von Materialen an unterschiedlichen Lagerorten in verschiedenen Fertigerzeugnissen und an unterschiedlichen Produktionsversorgungsbereichen forderte die Beteiligten heraus, eine Methode zu entwickeln, die es erlaubt dieses Problem in standardisierter Form zu lösen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Eindruck zu vermitteln, wie und mit welchen Methoden solche Ziele erreicht werden können. Im Zielkonflikt der Beschaffung soll dargestellt werden, inwieweit eine Realisierung durch ein Beschaffungskonzept erreicht werden kann und Kosteneinsparungseffekte durch Ausgliederung einzelner Aufgaben zu erzielen sind. Eine Transparenz im Prozess führt zu einer Komplexitätsreduzierung, sowie einem Eliminieren von Fehlerquellen. Gleichzeitig führt diese Betrachtungsweise dazu, dass Mitarbeitern mehr Kapazitäten für wertschöpfende Tätigkeiten zur Verfügung stehen und sie gleichzeitig für neue Aufgaben sensibilisiert werden. Sekundäres Ziel des umgesetzten Projektes bei Bosch Rexroth AG war es u. a., die Bestände durch Reduzierung der Wiederbeschaffungszeiten zu senken. Ursachen der hohen Bestände sind, zu hohe Sicherheitsbestände, der hohe Anteil an produzierten Varianten und ein einseitiges Pull Prinzip in der Materialbereitstellung.

Im Rahmen des Bosch Production System (BPS) ist der Aufwand in der Logistik zu minimieren. Der komplette Wareneingangsprozess ist zu minimieren. Durch die hohe Fertigungstiefe werden in der Regel viele Materialien angeliefert. Daraus folgt, dass die angelieferten Materialien zum Teil geprüft und in einheitliche Kleinladungsträger (KLT) umgepackt werden. Bei Abrufen aus der Fertigung werden die Materialien kommissioniert und durch interne Transporte an den jeweiligen Produktionsversorgungsbereich transportiert. Darüber hinaus sollte der Aufwand in der Disposition gesenkt werden, wobei sich einzelne Aufgaben bei einer direkten Anbindung an die Versorgungskette und der IT Umgebung von Bosch Rexroth AG erübrigen.